Planificación y estrategiaExpansión
El costo de crecer sin estrategia: por qué las empresas necesitan planificar antes de ejecutar
Expandirse abre nuevos mercados. También expone los límites de la organización. La expansión sostenible depende tanto de las oportunidades externas como de la capacidad interna para capturarlas.
Una oportunidad de mercado puede ser real y, aun así, no representar todavía una oportunidad de crecimiento para una empresa. Puede haber demanda, un mercado que crece, competencia fragmentada, márgenes atractivos y clientes dispuestos a comprar. Nada de eso garantiza que la organización esté en condiciones de capturar esa oportunidad.
Entrar en un nuevo mercado no es solamente vender en otro lugar. Es operar bajo condiciones distintas, atender clientes que compran de otra manera, coordinar más decisiones, incorporar conocimiento que la empresa no tiene, adaptar procesos, asignar capital, gestionar relaciones nuevas y, con frecuencia, transformar partes de la propia organización. Por eso la expansión suele analizarse con una pregunta incompleta: qué tan atractivo es el mercado. Falta la segunda, que suele ser más incómoda: qué tendría que ser capaz de hacer nuestra organización para capturarlo.
El mercado puede ser la oportunidad. La organización puede ser el límite.
Ideas clave
- Un mercado atractivo no equivale a estar preparado para expandirse: la oportunidad y la capacidad organizacional son problemas distintos.
- El crecimiento de una empresa está limitado también por sus recursos y su capacidad directiva, no solo por las oportunidades disponibles (Penrose).
- Detectar, capturar y sostener una oportunidad exigen capacidades diferentes (Teece).
- Para que la expansión cree valor, la ventaja competitiva tiene que ser transferible al nuevo contexto.
- Internacionalizar agrega complejidad, exige conocimiento local y depende de construir relaciones dentro del mercado.
- Estar preparado no significa ser perfecto: algunas capacidades deben existir antes de entrar, otras se construyen durante la entrada y otras se obtienen de terceros.
- La expansión sostenible requiere alinear tres dimensiones: oportunidad, capacidad y transferibilidad.
Las empresas suelen estudiar el nuevo mercado más que la organización que deberá conquistarlo
La evaluación tradicional de un mercado sigue una lógica conocida: tamaño, crecimiento, demanda, competencia, segmentos, precios, regulación, canales, barreras de entrada y economía del negocio. Es un trabajo necesario y, bien hecho, responde una pregunta concreta: si existe una oportunidad.
El problema es que esa pregunta cubre solo la mitad de la ecuación. Un mismo mercado puede ser muy atractivo para una compañía y poco atractivo para otra. Dos empresas que venden servicios similares pueden tener capacidades completamente distintas para competir en él: una cuenta con una metodología que se adapta con facilidad, equipos con experiencia en otros contextos y espalda financiera para sostener un período de aprendizaje; la otra depende de sus fundadores, de relaciones locales y de procesos que nunca fueron documentados. El mercado es el mismo. La oportunidad no.
La oportunidad no existe de manera completamente independiente de la organización que intenta capturarla.
La investigación empresarial apunta en una dirección similar. Un estudio de McKinsey sobre las 5.000 mayores empresas cotizadas del mundo entre 2005 y 2019 encontró que alrededor de la mitad del crecimiento total de la muestra provino de geografías fuera de su región de origen, y que las compañías que se expandieron internacionalmente obtuvieron en promedio 1,9 puntos porcentuales más de retorno total anual para el accionista que sus pares de industria.6 El dato más revelador viene después: las empresas que crecían de manera saludable en su mercado de origen obtuvieron 2,6 puntos adicionales a través de la expansión geográfica, mientras que las que tenían dificultades en casa obtuvieron apenas 1,3 puntos, insuficientes para compensar el lastre de un mercado de origen débil. Los autores sostienen que es crítico contar con una fuente clara de ventaja competitiva transferible entre regiones, y lo proponen como una posible explicación de esa diferencia.
Conviene no leer más de lo que el estudio dice. No demuestra que una empresa deba dominar su mercado local antes de internacionalizarse, ni mide por separado el efecto de la transferibilidad. Lo que sí sugiere, y es la interpretación de Advisent®, es otra cosa: expandirse no reemplaza la necesidad de tener algo que pueda escalar. La pregunta previa a cualquier análisis de mercado debería ser qué estamos llevando a ese mercado que nos permitirá competir en él.
La oportunidad está afuera. El límite puede estar adentro
Edith Penrose ofreció en The Theory of the Growth of the Firm, publicada en 1959, una de las explicaciones más influyentes sobre por qué las empresas crecen y, sobre todo, por qué no pueden crecer a cualquier velocidad. Para Penrose, el crecimiento de una firma no depende solamente de las oportunidades que existen afuera, sino de los recursos que posee y, en particular, de los servicios productivos que esos recursos pueden prestar: la experiencia, el conocimiento acumulado y la capacidad de su equipo directivo para planificar y ejecutar.
En el capítulo dedicado al límite gerencial, Penrose argumenta que la expansión requiere del trabajo de directivos que conocen la empresa desde adentro, y que esa capacidad no se puede ampliar de un día para otro. Se puede contratar a nuevos directivos, pero necesitan tiempo para adquirir la experiencia específica de la organización antes de rendir plenamente. En consecuencia, la capacidad directiva disponible en un momento dado limita cuánto puede expandirse una empresa en ese período. Penrose describe ese límite como algo que retrocede: a medida que las tareas nuevas se vuelven rutina, se libera capacidad para emprender otras. El límite existe, pero se mueve con la experiencia.
En el capítulo siguiente, Penrose analiza cómo los recursos que la empresa ya tiene (sus "recursos heredados") orientan la dirección de su crecimiento. Los servicios productivos que una organización no utiliza plenamente funcionan como un incentivo para expandirse en ciertas direcciones; la ausencia de servicios especializados, en cambio, puede convertirse en una restricción para avanzar en otras.
Trasladada a la expansión geográfica, la idea es poderosa. La interpretación de Advisent® es que la existencia de una oportunidad externa no elimina las restricciones internas necesarias para capturarla.
La existencia de una oportunidad externa no elimina las restricciones internas necesarias para capturarla.
Esas restricciones adoptan formas reconocibles: capital disponible sin capacidad directiva para supervisar otra operación; demanda sin capacidad de entrega; un producto competitivo sin conocimiento del mercado local; tecnología sin procesos que la sostengan; ventas sin capacidad de atención posterior; crecimiento sin un sistema de governance que permita decidir con rapidez. En todos los casos la oportunidad es real. Lo que falta está del lado de adentro. La expansión deja de ser exclusivamente una decisión de mercado y se convierte también en una decisión de capacidad organizacional.
Interpretación y framework de Advisent®. Fuente: Advisent®.
Detectar una oportunidad, capturarla y sostenerla son capacidades diferentes
David J. Teece, en su artículo de 2007 en el Strategic Management Journal, propuso una forma de descomponer las capacidades dinámicas de una empresa (su capacidad de adaptarse a entornos que cambian) en tres grupos de actividades. El primero es detectar (sensing): identificar oportunidades y amenazas. El segundo es aprovechar (seizing): movilizar recursos y tomar las decisiones necesarias para capturar esas oportunidades. El tercero es transformar o reconfigurar (transforming): combinar, proteger y, cuando hace falta, rediseñar los activos y la organización para sostener la competitividad en el tiempo.2
El marco pertenece a Teece. Lo que nos interesa es aplicarlo a una situación concreta: la expansión. Leída así, la distinción expone algo que los planes de entrada suelen pasar por alto. Una empresa puede detectar correctamente una oportunidad, entrar con éxito en el nuevo mercado y, aun así, no ser capaz de transformar su organización para operar a la nueva escala. Las tres capacidades no vienen juntas. Una organización ágil para detectar puede ser lenta para movilizar recursos; una que ejecuta bien una entrada puede no saber rediseñarse cuando la operación internacional deja de ser un experimento.
Las preguntas que se derivan son tres, y conviene responderlas por separado. ¿Podemos detectar correctamente la oportunidad, distinguiendo una señal real de una moda pasajera? ¿Podemos movilizar los recursos necesarios para capturarla, en el momento en que hace falta? ¿Podemos modificar nuestra organización si la expansión funciona?
Encontrar una oportunidad no significa poder capturarla. Capturarla una vez no significa poder sostenerla.
- OpportunityUna oportunidad externa existe
- SensingDetectarla y comprenderla
- SeizingMovilizar recursos y decisiones para capturarla
- TransformingReconfigurar activos y organización
- ExecutionOperar de manera consistente en el nuevo contexto
- Sustainable ScaleCrecer sin que la complejidad supere al valor
- Sensing · Seizing · Transforming: base conceptual de David J. Teece (2007)
- Opportunity · Execution · Sustainable Scale: extensión de Advisent®
"Sustainable Scale" no es un concepto de Teece. Fuente: Advisent® a partir de Teece (2007).
Lo que funciona en un mercado no necesariamente escala al siguiente
Robert I. Sutton y Hayagreeva Rao dedicaron Scaling Up Excellence a un problema que no es específico de la internacionalización, pero que la atraviesa por completo: cómo extender algo que funciona bien a pequeña escala a más personas y lugares sin que se degrade en el camino. Su punto de partida es que escalar no consiste en multiplicar lo existente. A medida que aumentan el volumen, las personas, los clientes, los procesos y la necesidad de coordinación, lo que funcionaba de manera casi natural empieza a requerir diseño explícito, y lo que no se cuida se diluye.
Una de las tensiones que describen es especialmente útil aquí: la elección entre replicar fielmente un modelo (lo que llaman el enfoque "católico") o difundir una forma de pensar que admite variaciones locales (el enfoque "budista"). Ninguno es correcto en abstracto; cada uno tiene costos.
En la expansión internacional esa tensión aparece en casi todas las dimensiones del negocio. El mismo producto no implica el mismo pricing. La misma marca no implica el mismo mensaje. La misma tecnología no implica las mismas integraciones. El mismo proceso no implica la misma regulación. La misma propuesta de valor no implica el mismo recorrido de compra. La pregunta central deja de ser cómo copiar lo que funciona y pasa a ser otra: qué parte de nuestra ventaja debe permanecer constante y qué parte necesita adaptarse para seguir siendo una ventaja.
Expandirse también significa convertirse en extranjero
Srilata Zaheer desarrolló en 1995, en el Academy of Management Journal, el concepto de liability of foreignness (la desventaja de ser extranjero): los costos adicionales que enfrenta una empresa que opera fuera de su país de origen y que un competidor local no tiene.4 Esos costos pueden surgir de la distancia y de la coordinación a través de ella, del desconocimiento del entorno local, de las diferencias institucionales y socioculturales, y de la menor legitimidad que tiene un recién llegado frente a clientes, proveedores y reguladores. Su peso relativo no es igual en todos los mercados ni en todas las industrias; depende de qué tan distinto sea el contexto y de qué tan relevante sea para el negocio.
Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne revisaron en 2009 su modelo de internacionalización de Uppsala y desplazaron el foco.3 En su versión revisada, los mercados se entienden como redes de relaciones entre empresas, y la principal fuente de incertidumbre para quien llega no es tanto ser extranjero como estar afuera de las redes relevantes. Lo denominan liability of outsidership (la desventaja de estar afuera). En ese modelo, la internacionalización avanza a través del aprendizaje, la construcción de confianza y el compromiso creciente con relaciones dentro del mercado.
La interpretación de Advisent® es que una empresa puede conocer perfectamente el tamaño de un mercado y desconocer cómo se produce realmente el negocio dentro de él. ¿Quién influye en la decisión de compra? ¿Quién recomienda? ¿Quién distribuye? ¿Quién habilita, regula o certifica? ¿Qué relaciones generan confianza y qué actores controlan el acceso? ¿Qué conocimiento solo aparece participando? Ningún informe de mercado responde del todo esas preguntas.
La entrada a un mercado también es un proceso de aprendizaje y construcción de relaciones.
La ventaja competitiva tiene que viajar
Si la expansión crea valor cuando existe una ventaja transferible, el análisis tiene que volver a la fuente: qué hace hoy competitiva a la empresa. Puede ser la marca, la tecnología, el know-how, una metodología, una estructura de costos, la propiedad intelectual, los datos, el talento, la capacidad comercial, la experiencia del cliente, la velocidad, los procesos o los efectos de red.
La pregunta que importa no es si esa ventaja existe, sino por qué seguiría siendo relevante bajo las condiciones del nuevo mercado. Una marca reconocida en un país puede ser desconocida en el siguiente. Una ventaja de costos puede desaparecer frente a competidores locales con otra estructura. Una metodología puede funcionar porque se apoya en relaciones que no viajan con ella.
Aquí conviene introducir una distinción propia de Advisent®: replicabilidad no es lo mismo que transferibilidad. Algo puede ser perfectamente replicable dentro de la organización (un proceso documentado, un playbook comercial, una plataforma) y aun así no producir ventaja competitiva en otro mercado, porque los clientes valoran otra cosa o porque los competidores locales ya lo ofrecen. La replicabilidad responde si podemos hacerlo de nuevo. La transferibilidad responde si, hecho de nuevo, seguirá haciendo la diferencia.
Cuando la expansión funciona, empieza el verdadero problema
La mayoría de los planes de expansión están diseñados para un escenario: el riesgo de que no funcione. Pocos están diseñados para el escenario contrario. La empresa entra, consigue sus primeros clientes, la demanda supera las expectativas y las ventas crecen. Y entonces tiene que entregar, contratar, coordinar, facturar y cobrar en otro contexto; controlar la calidad a distancia; cumplir regulaciones que no conocía; gestionar proveedores nuevos; atender clientes con otras expectativas; integrar datos de sistemas distintos; mantener márgenes y coordinar decisiones entre mercados que avanzan a ritmos diferentes.
Una expansión exitosa aumenta simultáneamente dos variables: oportunidad y complejidad.
El problema es que ambas no necesariamente crecen a la misma velocidad. El revenue puede subir mientras el margen baja. La cantidad de clientes puede aumentar mientras la experiencia de cada uno se deteriora. Más mercados pueden significar decisiones más lentas. Más personas, peor coordinación. Más tecnología, datos más fragmentados. Más autonomía local, menos consistencia; más centralización, menos capacidad de adaptación. Ninguna de esas tensiones aparece en un estudio de mercado, y todas aparecen cuando la expansión sale bien.
Por eso la pregunta que más cambia la conversación en un comité de dirección no es qué pasa si fracasamos, sino qué le ocurrirá a nuestra organización si tenemos éxito.
Muchas de esas tensiones se originan en la forma en que una empresa conecta marketing, ventas, entrega y datos, un problema que analizamos en nuestro artículo sobre RevOps y sistemas de revenue.
Expansion increases opportunity and complexity simultaneously.
Representación conceptual: las longitudes ilustran la dirección del cambio, no mediciones. Fuente: Advisent®.
Advisent® Expansion Readiness System™
Para ordenar estas preguntas, en Advisent® utilizamos el Advisent® Expansion Readiness System™: un marco de diagnóstico desarrollado por Advisent® para estructurar las variables que una organización debería evaluar antes de comprometer recursos significativos en una expansión. No es una teoría académica. Se apoya en las ideas que recorrimos (los límites internos de Penrose, las capacidades dinámicas de Teece, el aprendizaje en redes de Johanson y Vahlne, la desventaja de ser extranjero de Zaheer y los problemas de escala descritos por Sutton y Rao), pero esos conceptos pertenecen a sus autores. Lo propio es la forma de combinarlos para tomar una decisión.
El marco se resume en una relación conceptual: oportunidad × capacidad × transferibilidad = preparación para expandirse (expansion readiness). No es una ecuación matemática. El signo × expresa interdependencia: una debilidad significativa en cualquiera de las tres dimensiones puede reducir la capacidad de capturar la oportunidad, aunque las otras dos sean sólidas.
- Mercado
- Demanda
- Competencia
- Economía
- Timing
- Regulación
- Estrategia
- Liderazgo
- Personas
- Operaciones
- Finanzas
- Tecnología
- Comercial
- Governance
- Marca
- Tecnología
- Know-how
- Propiedad intelectual
- Procesos
- Datos
- Talento
- Ventaja comercial
Market Opportunity ≠ Expansion Readiness
Sustainable Expansion = Opportunity × Capacity × Transferability
Relación conceptual, no matemática. Framework de diagnóstico propio. Fuente: Advisent®.
Opportunity: ¿existe una oportunidad que valga la pena capturar?
La primera dimensión recoge el análisis tradicional de mercado: atractivo, demanda, intensidad competitiva, economía del negocio, timing y regulación. Su pregunta de fondo es si existe suficiente valor potencial en ese mercado como para justificar el esfuerzo. Es la dimensión que la mayoría de las empresas ya evalúa; el error está en tratarla como la única.
Capacity: ¿tenemos la organización necesaria para capturarla?
La segunda dimensión mira hacia adentro: estrategia, liderazgo, personas, operaciones, capacidad financiera, tecnología y datos, capacidades comerciales y governance. La pregunta que la ordena es directa: ¿podemos ejecutar la estrategia que estamos proponiendo? Es aquí donde aparecen los límites que describía Penrose y las diferencias entre detectar, capturar y transformar que señalaba Teece.
Transferability: ¿nuestra ventaja sigue siendo una ventaja cuando cambia el mercado?
La tercera dimensión evalúa qué parte de la ventaja actual (marca, tecnología, know-how, procesos, propiedad intelectual, costos, capacidades comerciales, experiencia del cliente, datos, relaciones y talento) seguirá produciendo una diferencia bajo las condiciones del nuevo mercado. Es la dimensión más fácil de dar por supuesta y la más costosa de descubrir tarde.
Market Opportunity ≠ Expansion Readiness.
¿Está tu empresa preparada para expandirse?
Una forma útil de abrir el diagnóstico es invertir el escenario habitual y preguntar por el éxito, no por el fracaso.
Si mañana la demanda del nuevo mercado superara nuestras proyecciones, ¿qué parte de nuestra organización fallaría primero?
Las respuestas suelen ser reveladoras. A veces es el equipo comercial, que no puede atender más oportunidades. Otras veces es el management, que no tiene tiempo para supervisar otra operación; la entrega, que no puede absorber más volumen sin perder calidad; el capital de trabajo, que no alcanza para financiar el ciclo de cobro de otro mercado; la contratación, que no encuentra talento a tiempo; la tecnología o los datos, que no fueron pensados para varios países; la atención al cliente, el cumplimiento normativo, el pricing, los procesos, la governance o los socios locales.
Una respuesta negativa a varias de estas preguntas no necesariamente significa que la empresa no deba expandirse. Puede significar algo más preciso y más útil: todavía no, o no de esta manera.
No todas las capacidades tienen que existir antes de entrar
Nada de lo anterior debería leerse como un argumento para esperar a que la organización sea perfecta. Estar preparado no es lo mismo que estar completo. El propio modelo de Uppsala describe la internacionalización como un proceso en el que el conocimiento del mercado, las relaciones, la confianza y el compromiso se construyen participando en él. Parte de la capacidad necesaria para competir en un mercado solo puede desarrollarse dentro de ese mercado.
La pregunta útil, entonces, no es si la empresa tiene todas las capacidades, sino cuáles necesita tener antes, cuáles puede construir en el camino y cuáles puede conseguir de otros.
Capacidades que deben existir antes de entrar
Son aquellas cuya ausencia hace inviable la estrategia o genera un riesgo desproporcionado: una ventaja competitiva clara, la capacidad financiera para sostener el período de aprendizaje, el tiempo directivo para supervisar la operación, la capacidad de entregar lo que se vende sin deteriorar el mercado actual y el cumplimiento de los requisitos legales mínimos para operar.
Capacidades que pueden construirse durante la entrada
El conocimiento comercial del mercado, las relaciones con clientes y socios, el aprendizaje sobre cómo compran los clientes, la adaptación operativa y el conocimiento fino del contexto local suelen desarrollarse mejor operando que analizando desde afuera.
Capacidades que pueden obtenerse externamente
Socios, distribuidores, talento local, asesores, proveedores, tecnología, infraestructura y conocimiento especializado pueden incorporarse sin construirlos desde cero, siempre que la empresa conserve control sobre lo que define su ventaja.
La pregunta no es solamente si estamos listos. Es qué necesitamos controlar, qué necesitamos aprender y qué podemos obtener de otros. Esa distinción es la que permite diseñar entradas progresivas: pilotos acotados, mercados de prueba, alianzas antes que filiales propias, compromisos que crecen a medida que la evidencia lo justifica.
La expansión sostenible no consiste en replicar la empresa
Toda expansión enfrenta una tensión entre estandarizar y adaptar. Demasiada estandarización puede ignorar diferencias que los clientes consideran decisivas. Demasiada adaptación puede destruir las economías de escala que justificaban la expansión y fragmentar la organización en unidades que ya no comparten casi nada.
La pregunta práctica es qué debe ser global y qué necesita ser local. A modo de ejemplo, una distribución frecuente en empresas de servicios B2B podría verse así:
| Dimensión | Tendencia habitual |
|---|---|
| Estrategia | Global o regional |
| Pricing | Posiblemente local |
| Plataforma tecnológica | Global |
| Integraciones | Locales |
| Identidad de marca | Global |
| Mensajes | Adaptados |
| Metodología | Común |
| Ejecución comercial | Localizada |
| Governance | Compartida |
La distribución correcta depende de la industria, del mercado, de la regulación, del modelo de negocio y, sobre todo, de dónde reside la ventaja competitiva. Lo que define la ventaja tiende a protegerse y estandarizarse; lo que define la relevancia local tiende a adaptarse.
Replicar demasiado y reinventar demasiado son dos formas distintas de perder escala.
El mercado puede determinar cuánto podrías crecer. La organización determina cuánto de ese crecimiento puedes capturar
La expansión suele comenzar con algo que ocurre afuera: un mercado que crece, una demanda que aparece, un cliente que lo pide, una tecnología que abre una puerta, un competidor que se retira, una regulación que cambia. Pero el mercado solamente establece el espacio potencial. La empresa tiene que ocuparlo.
Cada una de las perspectivas que recorrimos ilumina una parte de ese desafío. Penrose recuerda que el crecimiento está limitado por los recursos y la capacidad directiva de la firma. Teece, que detectar, capturar y transformar son capacidades distintas. Johanson y Vahlne, que entrar en un mercado es aprender y construir relaciones dentro de una red. Zaheer, que operar como extranjero tiene costos propios. Sutton y Rao, que escalar sin degradar lo que funciona exige decisiones deliberadas. Y la investigación de McKinsey, que la expansión rinde más cuando existe una ventaja capaz de viajar.
Llevado a la decisión, el punto de vista de Advisent® es que antes de decidir dónde expandirse conviene preguntar desde qué capacidades se intenta hacerlo. Antes de estimar cuánto revenue puede generar un mercado, qué complejidad agregará. Antes de replicar, qué debe viajar y qué debe cambiar. Antes de comprometer recursos, qué controlamos, qué necesitamos construir y qué podemos obtener de otros.
Una oportunidad de mercado no se convierte automáticamente en una oportunidad de crecimiento.
La expansión sostenible ocurre cuando una empresa no solamente encuentra dónde crecer, sino que construye la capacidad para capturar ese crecimiento sin perder aquello que la hizo competitiva.
Preguntas frecuentes sobre expansión empresarial
¿Qué es la expansión empresarial?
La expansión empresarial es el proceso por el cual una empresa amplía su actividad hacia nuevos mercados, segmentos, geografías o líneas de negocio. Incluye la expansión internacional, pero no se limita a ella. Implica más que vender en otro lugar: exige operar bajo nuevas condiciones, atender clientes distintos, coordinar más decisiones y, con frecuencia, adaptar procesos, capacidades y estructura organizacional.
¿Cómo saber si una empresa está preparada para expandirse?
Una empresa está preparada cuando coinciden tres condiciones: existe una oportunidad de mercado que vale la pena capturar, la organización tiene la capacidad de ejecutar la estrategia de entrada y su ventaja competitiva sigue siendo relevante en el nuevo contexto. Una prueba útil es preguntarse qué parte de la organización fallaría primero si la demanda del nuevo mercado superara las proyecciones.
¿Qué capacidades necesita una empresa para internacionalizarse?
Suele necesitar una ventaja competitiva transferible, capacidad financiera para sostener un período de aprendizaje, tiempo directivo para supervisar la nueva operación, capacidad de entrega sin deteriorar el mercado actual, conocimiento legal y regulatorio, y procesos y tecnología que funcionen en más de un país. Algunas de estas capacidades deben existir antes de entrar; otras pueden construirse durante la entrada u obtenerse de socios externos.
¿Una empresa debe ser fuerte en su mercado local antes de expandirse?
No es una regla absoluta, pero la evidencia empresarial sugiere que ayuda. Un estudio de McKinsey sobre las 5.000 mayores empresas cotizadas (2005–2019) encontró que las compañías con crecimiento saludable en su región de origen obtuvieron más beneficio de la expansión internacional que las que tenían dificultades en casa. Los autores lo vinculan con la existencia de una ventaja competitiva transferible.
¿Qué es liability of foreignness?
Liability of foreignness, o desventaja de ser extranjero, es un concepto desarrollado por Srilata Zaheer (1995) para describir los costos adicionales que enfrenta una empresa al operar fuera de su país de origen y que un competidor local no tiene. Pueden surgir de la distancia, del desconocimiento del entorno, de diferencias institucionales y culturales, y de una menor legitimidad frente a clientes, proveedores o reguladores.
¿Qué significa liability of outsidership?
Liability of outsidership, o desventaja de estar afuera, es un concepto introducido por Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne en su revisión de 2009 del modelo de internacionalización de Uppsala. Plantea que los mercados funcionan como redes de relaciones y que la principal dificultad para una empresa que llega no es solo ser extranjera, sino no pertenecer a las redes relevantes donde se generan conocimiento, confianza y oportunidades.
¿Qué es una ventaja competitiva transferible?
Es una fuente de ventaja que sigue produciendo diferenciación cuando la empresa entra en un mercado distinto: por ejemplo, una tecnología, una metodología, una marca con reconocimiento internacional o una estructura de costos difícil de igualar. No alcanza con que algo sea replicable internamente; tiene que seguir siendo valioso para los clientes y difícil de imitar para los competidores del nuevo mercado.
¿Qué debería adaptarse al entrar en un nuevo mercado?
Depende de la industria, la regulación y el modelo de negocio, pero suelen adaptarse el pricing, los mensajes comerciales, las integraciones tecnológicas, la ejecución comercial y algunos procesos operativos. Tiende a mantenerse común lo que define la ventaja competitiva: la estrategia, la metodología, la plataforma tecnológica y la identidad de marca. El objetivo es adaptar lo necesario sin fragmentar lo que permite escalar.
Fuentes y lecturas
Fundamentos académicos
- Penrose, Edith. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press (primera edición 1959; cuarta edición 2009, con introducción de Christos Pitelis). En especial, capítulo IV, “Expansion Without Merger: The Receding Managerial Limit” (pp. 43–64), y capítulo V, “‘Inherited’ Resources and the Direction of Expansion” (pp. 65–87). Oxford University Press
- Teece, David J. “Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance”. Strategic Management Journal, 28(13), 2007, pp. 1319–1350. DOI: 10.1002/smj.640
- Johanson, Jan y Vahlne, Jan-Erik. “The Uppsala Internationalization Process Model Revisited: From Liability of Foreignness to Liability of Outsidership”. Journal of International Business Studies, 40(9), 2009, pp. 1411–1431. DOI: 10.1057/jibs.2009.24
- Zaheer, Srilata. “Overcoming the Liability of Foreignness”. Academy of Management Journal, 38(2), 1995, pp. 341–363. DOI: 10.2307/256683
- Sutton, Robert I. y Rao, Hayagreeva. Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less. Crown Business, 2014. ISBN 9780385347020.
Investigación empresarial
- Bradley, Chris; Doherty, Rebecca; Northcote, Nicholas y Röder, Tido. “The ten rules of growth”. McKinsey & Company, 12 de agosto de 2022. Estudio sobre las 5.000 mayores empresas cotizadas, 2005–2019. mckinsey.com
- Doherty, Rebecca; Mazhindu, Amos; Silberstein, Marc y Röder, Tido. “The growth code: Go global if you can beat local”. McKinsey & Company, Strategy & Corporate Finance Blog, 23 de junio de 2023. mckinsey.com
Advisent® Expansion Readiness System™ es un marco de diagnóstico desarrollado por Advisent®. Los conceptos de límite gerencial y recursos heredados (Penrose), capacidades dinámicas (Teece), liability of foreignness (Zaheer), liability of outsidership y modelo de Uppsala (Johanson y Vahlne) y los problemas de escala descritos en Scaling Up Excellence (Sutton y Rao) pertenecen a sus respectivos autores.
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